1.1 护理结构体系
约翰霍普金斯医院有病床1 000张,配有全职护士2 600人,500多名兼职护士,平均年龄40岁,护理管理根据去中心化的思想,按照医院、大科和病房三级管理体系进行管理。分管护理的副院长和护理部主任站在专业发展的视角制定临床实践标准、岗位职责、护理结果分析、护理教育、科研和管理人才的聘用管理; 大科护士长重点是日常管理,如:人员计划、财务预算管理、专科教育培训等; 护士长职责是人力安排、病人服务、质量安全管理、员工指导和财务管理等。护理体系强调岗位、委员会和护士角色的作用。分散式管理模式赋予科护士长、病房护士长责任和权利,强调其与大科或专科主任的配合。委员会在日常管理中发挥了巨大作用,质量提升、员工教育、实践标准和管理标准委员会有各自的目的、功能、权限、成员和运行要求等。
1.2 质量安全体系
质量与安全是医院管理追求的目标,是永恒的话题。医院内部建立了四级质量安全管理体系,从病房委员会到大科或者片区委员会、医院护理委员会和全院医疗委员会,从局部到整体,每个局部都是整体的一部分,特别重视局部的作用,局部有自己的特点和特色,不同局部的组合构成了整个护理质量与安全管理体系。
安全文化: 重视安全文化建设,在四级安全体系的基础上,通过鼓励不良事件的报告和非惩罚性处理,及时发现系统问题,及时、不断修改流程和制度等,创造一个不能犯错误的工作环境。员工主动上报不良事件后,奖励形式多样化,如:口头表扬、文字表扬信发送每个员工邮箱、奖励餐券等。
安全措施:CUSP项目是一个团队协作,保证安全,促进质量提升的项目。每个病房的病人量与人员比相对稳定,如果本科病人收治达到最高限值,为了保证安全,采取病人动(收治到其他科室)、护士不动的模式,确保护士在熟悉的环境工作,与熟悉的团队人员合作。
1.3 人文管理体系
以患者和家庭为中心的医疗模式(PFCC):尊重患者和家属的权利,鼓励家庭积极参与到患者的诊疗和疾病康复活动中,如:24 小时的家属陪伴、参与医生查房、病情讨论、方案制定、在医护人员教育和指导下,协助做一些基础性护理(沐浴更衣、喂食等); 本次学习期间,适逢美国万圣节,医院、科室在不同的地方组织庆祝活动,医生、护士、病人和家属等积极参与,有单独表演,有同台表演,不仅融洽了医患关系,而且丰富了患者的感受。
医院有完善的支持系统,处处体现以病人为中心,以临床工作为中心。如就近设置专科药房方便病人,药房每天由药剂师配好各种药品(口服、静脉等)送到病房,各种标本、预约单等通过物流传输系统送到各科室,各种检查结果通过电脑传送到各病房,及时方便; 营养餐、食品、医疗用品和生活用品等,由后勤部门送到病房; 病人传呼系统功能齐全,除床头备有响铃外,卫生间、休息室、接待室、走廊均有传呼铃方便病人使用,护士还随身佩带传呼机,保持与护士站、病人及医生的联系。医院文件包括病历、医嘱、各种检验报告、病程记录和护理计划等均在电脑上执行,病人资料随时可在电脑上查询,护士直接在病人床旁执行医嘱和记录。
磁性医院:磁性医院是指在护士严重短缺的状况下仍然能像磁铁一样吸引专业护士的加入,降低护士的离职率,拥有高质量的护理人员队伍,提供优质的护理服务的医院。2003年霍普金斯医院成为马里兰州第一家通过认证的医院,目前美国仅有400医院通过认证。磁性认定成为卓越护理实践的标志,对吸引和留住良好专业素养的护士,为患者提供优质的护理起到了积极的推动作用。如:鼓励护士工作后回校学习,并提供部分学费。从本院实习护士中招聘护士,较大比例的实习护士毕业后有望在霍普金斯工作。
1.4 教育培训体系
美国护士教育是高中毕业后学习护理,大专和本科教育占主导地位,硕士和博士教育引领护理教育的发展。霍普金斯医院本科护士比例为78%,远远高于国家55%的比例。同时,该院拥有一定数量的Nurse practitioner(NP)实践护士,他们是具有研究生学历,能对受照顾者进行全面的评估,显示高度的自主,拥有专家型知识及技巧,能诊断和处理个人、家庭及社区对存在的或潜在的健康问题的复杂反应; 能针对急性或慢性健康问题做出临床决策,促进安康; 并在临床实践中结合教育、科研、管理、领导和咨询,与其他对健康环境有影响的人(包括护理同行、医生、其他医疗专业人员)建立团队共事关系的护士。因此,NP的诞生不仅缓解了医生人力的不足,而且为护理专业的进一步发展拓宽了渠道。护士在职培训以网络化教育为主,护士在方便的时候通过网络学习课程并考试,护理部在管理终端可以及时掌握护士学习情况,确保需要学习本课程的护士学习合格。新入职护士培训以情境模拟培训、一对一培训为主,重在解决临床实际问题和提高实践能力。
